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維特拉的變革之旅

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發表于 2018-12-19 21:10 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式

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我們公司的歷史可以追溯到1942年,當時有8名員工在伊斯坦布爾的一個小車間里不知疲倦地工作,為土耳其供應陶器產品。但實際上是在第二次世界大戰后,隨著市場對陶瓷衛生潔具的需求增加,公司才迎來了重大突破。我們的第一家工廠于1958年開業。

多年來,維特拉(Eczacıbaşı集團公司的一部分)的產品范圍已涵蓋浴室的所有產品,從水龍頭配件、浴缸、櫥柜到瓷磚。2000年后,我們開始生產浴室家具,這些產品越來越受歡迎,但很明顯我們對這個行業了解不夠:2007-2008年,我們開始向德國出口,但質量不夠好。

為了進入這個不斷增長的市場,我們需要專有技術---2009年,我們收購了一家在這一領域擁有大量專業知識的德國公司。今天,我們正在蓬勃發展,通過超過2000個銷售點的網絡銷售我們的產品(我們與DIY商店和大型項目有很多合作),我們出口到70多個國家,德國是我們最大的市場之一。

我們的處境很好,從某種意義上說,我們不需要尋找客戶。我們的問題是滿足客戶對高質量和快速交貨的要求。我們要做到這一點,唯一的辦法就是改造我們的工廠,提高效率,適應市場變化。這是我們與精益結緣的原因。

01劇烈的變化

有人說你需要一場危機來建立精益文化。2000年代末,我們有兩家工廠(一家生產衛浴產品,一家生產廚房產品),它們都處于虧損狀態。2010年,我們決定將它們合并,在接下來的兩年里,我們的產量翻了一番,但我們的毛利率仍然很低。此外,我們的交貨時間很長,而且通常不可靠,我們的產品存在質量問題,經常導致客戶投訴,而且我們有大量庫存。那時每個人都煩透了!管理層不滿意,操作工不滿意,我們的客戶也不滿意。

2013年,我們當時的總經理---現在的首席執行官---跟隨土耳其精益研究研究 (LIT)去了日本,首次聽說了豐田的另類管理理念。幾個月后,也就是2014年,我們舉辦了啟動會議,開始了我們的精益轉型之旅。

由于不知道該從哪里開始,我們決定先做價值流分析。作為該練習的一部分,我們討論了材料流、IT基礎設施、團隊在生產和材料規劃中的角色,以及精益的實施。在此之后,我們與精益研究院共同組織了為期10天的班組長培訓課程。

我們在培訓中遇到的主要挑戰是培訓期間生產不能停:班組長被派去參加為期10天的培訓,但對于操作工來說,這不是必須的。藍領工人上了一個小時的精益入門課程,接受一些具體工具(比如5S)的培訓。我們通常會在年底停產半天進行培訓,期間我們還玩過精益研究院開發的團隊游戲。我們主要依靠在職培訓來發展我們的員工。

在這些早期步驟中所做的最重要的決定是將生產由大批量向小批量轉變,從周計劃到日計劃都是如此。我們發現哪怕是一天的批次也很難控制,所以我們改用半天(4小時)批次。

我們遇到的另一個問題是,我們收到的訂單種類有很大的差異,而且交貨時間也有很大的差異。每個客戶的產品需求和交期都不同:例如,我們為大型項目提供的產品通常交期為三個月,而DIY商店的交期只有幾天。為了減輕這些差異對我們生產計劃的負面影響,我們去了銷售和市場部,和他們一起,我們想出了一個制度來給訂單分類并確定優先級。一旦我們在內部同意了這個制度,我們就馬上開始聯系客戶。

在這個階段,產能對我們來說是另一個問題。我們現在每個訂單都有合適的日期,但我們并不總是有能力生產出來。我們不想接小訂單(零售訂單和客戶訂單),我們把大訂單分成小訂單,并開始根據產能進行管理。當產能不夠時,我們會去找客戶解釋情況,但效果并不理想,但至少我們對情況有了了解,可以公開與客戶討論。

到那時,我們已經進行了材料計劃(引入安全庫存、看板系統和準時制)和生產改進。然而,所有的改變都來自改善,有效但無助于改變大局。我們需要一劑猛藥,一些更像kaikaku的東西。

就在那時,我們決定對整個工廠進行改造,以實現單件流。(之前的其他想法包括在其他地方建一座新工廠,甚至搬到安納托利亞。)首先,我們把它分成兩部分,一個是后道的短流程,一個是長流程。我們整合了許多產品流,并拆除了工廠的很大一部分。我們用了六個月的時間重建了工廠,重新布置了設備和部門來建立流動。在這段時間內全面的停機時間只有兩周。

盡管期間碰到過很多困難,但我們更喜歡深吸一口氣,繼續變革---一路上不停地解決問題---而不花很長時間計劃好每一個細節才有所行動。與此同時,我不得不承認,如果沒有我們員工的勇氣和管理團隊的支持,我們不可能取得后來在效率上的顯著提升。

02旅行還在繼續

在我們前兩年半的旅程中,我們改變了工廠的布局,改變了我們的物流和IT基礎設施(重要的是,我們有內部的IT系統幫助我們管理生產,我們的SAP僅用于財務和訂單管理)。我們還引入了Asakai會議和可視化管理,將看板卡和山積表引入我們的倉庫管理。

我們取得了很多成果,但在2016年,我們意識到我們需要更多地關注三個方面:人員、質量和維護。

我們非常重視能力發展和改善工作環境,這導致了曠工率的下降,改善數量不斷增加。在實踐層面,我們引入了與操作工面對面的會議、早操、工人改善報告、與團隊領導的改善會議、人力資源項目,甚至是競賽。我們的學院為員工提供多技能培訓,我們還在工廠里建造了小道場。每周三,在輪班結束前,我們都會去拜訪一個部門:那里的操作工會向每個人包括管理層展示他們的改善。這種認可在幫助精益思維在維特拉扎根方面發揮了重要作用(我們的工人有一個全國性的合同,這意味著我們在工資方面沒有靈活性,也不能提供金錢獎勵,這也許是件好事)。

維特拉的精益生產系統提升了我們的質量表現,我們創建并培訓了一支敬業的團隊。我們從客戶、供應商和生產區域收集到的質量數據(為了建立一個改善基線)開始入手,建立了一個實驗室來測試產品。我們第一次開始看到了從供應商到客戶的全貌。客戶投訴減少了,生產團隊開始發現并解決自己的問題。看到我們的德國客戶對我們的質量滿意,對我們來說意義重大。

我們做了一些類似于維護的事情,創建了一個團隊,他們負責照看我們的設備(以前我們只有幾個操作工在做維修)。我們把他們送到意大利和德國培訓,由于計劃性維修成了重點,我們的設備故障率下降了,機器方面的問題現在解決得比以前快多了。

從那時起,我們開始討論如何更好地跟蹤設備綜合效率(OEE)。我們以前都是通過手工來完成的,這意味著數據的準確性完全取決于人們寫下的內容。現在,生產、質量、停機時間等數據直接從機器傳到我們的ipad上,這有助于更好地跟蹤。這告訴我們,正確記錄數據通常足以開始看到效率的提高(甚至在第一個問題尚未解決之前)。

在2017年,我們引入了方針展開和用于目標部署的X矩陣。這個矩陣還引發了我們每周的KPI會議。對我們來說,重要的一步是開始跟蹤每個部門、設備和團隊的總體勞動效率:由于今年的通貨膨脹率已達到18%,導致我們每一個的模塊的的成本都提高了,對我們來說效率比以往任何時候都重要 (年產量從2014年的90,000件到去年的145,000件,我們已經看到了很大的進步)。這對我們來說是一個持續的挑戰,但幸運的是,由于我們出口了大量的產品,其影響得到了緩解。

03 通過改變思維來培養員工

車間人員的心態和管理團隊的心態是不一樣的。我認為,改變管理層的思維,保持班組長的積極性,比贏得操作工的支持要困難得多。無論看起來多么困難,我們還是在車間層級實現了觀念轉變,一旦你建立了信任,人們就會跟隨你。

許多組織選擇依賴精益團隊來實現變革,但我們不這樣做。在維特拉,每個人都是精益團隊的一分子,因為每個人都被鼓勵做出改進。我們甚至不使用提案系統,相反,我們有一個“馬上做-然后展示給我們看”的系統:當操作員有了一個改進的想法,他會與團隊領導一起工作,但除此之外,他不需要得到管理層的批準。我們公司的員工可以自由嘗試新事物---事實上,他們是被鼓勵這樣去做的---作為一名領導者,我的職責是保持克制,不提供答案,讓他們自己去學習。

Tayfun Gökşen 著

刀鋒 譯

點評

yk6
海!外直播 t.cn/RxmJTrS 禁聞視頻 t.cn/RxkPOKa “趙國”四大自殘:百度治病,微信養生,專家薦股,微博時政。分別傷害身體,父母,財產和智力,總有一款適合你!呵呵,看看這個,珍惜生命..  發表于 2019-1-31 17:18
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